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Nelle moderne organizzazioni, e l'Università degli Studi di Roma "Tor Vergata" aspira a rientrare a pieno titolo in questa tipologia, per una valutazione complessiva del livello di efficienza della struttura è sempre più importante considerare un insieme di variabili che non facciano esclusivamente riferimento ai costi economici di mantenimento del sistema. La qualità dei servizi e il livello delle competenze necessarie per conseguire prestazioni con standard soddisfacenti costituiscono parametri almeno altrettanto importanti. In simili contesti le variabili professionali assumono un valore del tutto peculiare : è il sistema professionale infatti che, a parità di livello tecnologico, caratterizza e differenzia i diversi sistemi organizzativi. La variabile professionale, quindi, è quella che di fatto differenzia realtà ad elevato livello di performance, e lo studio delle concrete realtà organizzative può suggerire utili indicazioni per colmare le lacune ancora presenti in ampie aree dei servizi e della pubblica amministrazione in particolare. E' del tutto evidente che una organizzazione per funzionare al meglio ha costantemente bisogno di veder soddisfatte le proprie esigenze professionali sia sotto il profilo quantitativo sia sotto il profilo qualitativo. E' altrettanto evidente che ciò sarà possibile solo nel caso in cui il sistema organizzativo e il mondo della formazione interagiscono mettendosi l'uno al servizio dell'altro, con una logica di formazione continua che nel nostro paese stenta a trovare spazio. Le esigenze professionali, e quindi formative, delle organizzazioni possono e devono essere trasformate in dati e informazioni coerenti tra loro, periodicamente rilevati e aggiornati, orientati in modo da poter fornire input strategici per la programmazione, la progettazione e la realizzazione di un sistema di formazione continua.
Negli anni scorsi numerose iniziative, pur lodevoli nei loro intenti, sono nate in modo frammentato e distorto, e fin dalla loro progettazione si sono basate su un criterio di autoreferenzialità che di fatto ha determinato la nascita di esperienze prive di collegamenti con la realtà, difficili da valutare anche nei loro effetti concreti. Noi riteniamo che all'interno del processo formativo una delle lacune più preoccupanti sia costituita proprio dalla mancanza di dati attendibili su cui fondare una programmazione della formazione seria e attendibile. Ancora oggi, pur con qualche eccezione, la cultura della programmazione formativa affonda le proprie radici sulla logica della reiterazione del "consolidato", oppure si affida ad iniziative occasionali nate per far fronte ad una specifica esigenza limitata nel tempo. Il fatto poi che il "prodotto" di simili interventi formativi non corrisponda, quantitativamente e ancor più qualitativamente, alle reali esigenze di un sistema organizzativo complesso, come potrebbe essere quello di una moderna università , viene considerato, ancora oggi purtroppo in troppe realtà, poco più di un accidente, un dato di fatto.
Negli ultimi tempi, alcune cose importanti stanno succedendo in Italia in questo campo. Comincia ad emergere, ad esempio, segnatamente in alcune realtà territoriali e presso alcune istituzioni, la consapevolezza dell'importanza dell'attività di analisi dei fabbisogni per una corretta impostazione e gestione del processo di programmazione della formazione. Quando si parla di analisi dei fabbisogni in generale spesso vengono usati indifferentemente, come fossero interscambiabili, termini come rilevazione dei fabbisogni, previsione, anticipazione. In realtà tutti questi termini, ed altri ancora, si distribuiscono lungo una scala gerarchica per defmire un continuum che disegna una serie di momenti successivi, peraltro tutti necessari. Per limitarci ai termini essenziali del dibattito, più utili ai nostri fini, possiamo affermare che in un processo di tipo logico, il grado uno può essere rappresentato dalla fase di Rilevazione dei Fabbisogni , attività che si riferisce alla raccolta sistematica di dati e infoffilazioni fornite dal sistema organizzativo attraverso l'uso di strumenti il più possibile standardizzati. Il grado successivo di questo processo, definibile piil propriamente come Analisi dei Fabbisogni, procede dalla raccolta di dati e infoffilazioni acquisiti .con la rilevazione e prevede l'integrazione di questi fattori con altri elementi critici provenienti dal mondo del lavoro e della formalazione, per l'elaborazione di scenari che contemplano sia i bisogni non espliciti da parte dei sistemi organizzati, sia i bisogni non espliciti. In questa ottica il lavoro di rilevazione e analisi nel suo insieme, correlato con valutazioni di natura economica e con le scelte effettuate dall'amministrazione responsabile delle politiche del lavoro e della gestione delle risorse umane, concorre alla definizione di ipotesi previsionali a breve e medio periodo sulle esigenze del sistema, per fornire elementi solidi, verificabili e costantemente aggiornabili su cui fondare la programmazione delle attività di formazione. E' appena il caso di aggiungere che la semplice rilevazione dei fabbisogni, seppure condotta in modo metodologicamente esemplare, non è in grado di fornire di per se suggerimenti direttamente utilizzabili dai soggetti della programmazione. E' solo l'introduzione della fase della lettura critica e dell'interpretazione dei dati che permette la decodifica delle informazioni raccolte. Ma non va sottaciuto che attività di analisi e più ancora di previsione saranno tanto più attendibili quanto più affidabile e accurata sarà stata la fase di raccolta dati.
Per far fronte ai problemi accennati si vuole impostare un lavoro preparatorio di studio e di analisi dei fabbisogni formativi del personale dipendente dell'Università suddiviso per tipologie e aree professionali, per tentare di identificare i reali fabbisogni formativi della struttura e dei dipendenti, .raccordare i risultati di questo processo con i vincoli di natura economica sempre presenti nei processi formativi, operare delle scelte che identifichino obbiettivi e aree professionali prioritari su cui puntare per i primi interventi. E' nostra convinzione che per mettere a regime un sistema di formazione continua sia necessario un periodo di tempo adeguato, con una gradualità necessaria per motivi di ordine tecnico ma anche culturale. Una fase di sperimentazione iniziale, cui faccia seguito una verifica di metodo e di merito, può rappresentare l'approccio corretto per porre le premesse di una diffusione del modello sperimentato a tutto I' Ateneo. In questo caso definite le modalità e gli strumenti di raccolta delle informazioni e del loro continuo aggiornamento, gli organi istituzionali potranno gestire al meglio gli interventi ottimizzando l'utilizzo delle risorse umane e di quelle finanziarie. In sintesi, quindi, si ritiene che ad una prima fase di analisi dei fabbisogni formativi debba seguire una fase di programmazione e quindi di progettazione degli interventi. A questo punto, come altre esperienze condotte raccomandano, una sperimentazione consentirà di verificare la fondatezza e l'efficacia del metodo adottato, di introdurre gli eventuali correttivi e le integrazioni del caso, e di mettere a regime, all'avanguardia tra le strutture pubbliche -e non solo! -in Italia un sistema di formazione continua che ponga al centro dell'attenzione la gestione attenta delle risorse umane e l'efficienza dei servizi.
Per la realizzazione di questa fase di lavoro si prevedono una serie di sottofasi così articolate: raccolta di materiale documentario per l'acquisizione di tutte le informazioni attualmente disponibili sui dipendenti dell'Università ( livelli, qualifiche, sesso, anzianità anagrafica, anzianità aziendale e di qualifica, struttura organizzativa ecc.); definizione dell'universo -o se del caso di campioni -di soggetti da intervistare ( responsabili di strutture, dipendenti delle diverse strutture ecc.); predisposizione degli strumenti di indagine (questionari, check-Iist ecc.); .somministrazione dei questionari ai dipendenti e realizzazione di interviste ai responsabili di strutture organizzative; raccolta di dati e informazione e loro sistematizzazione; analisi dei dati e delle informazioni raccolte; definizione di un rapporto sui fabbisogni formativi dell'ateneo così come risultano dai dati delle interviste.
Sulla base delle risultanze emerse nel corso dell'analisi della prima fase e delle proposte formulate si procederà alla programmazione dei primi interventi formativi. E' evidente che all'amministrazione toccherà il delicato compito di scegliere, sulla base di criteri di criticità organizzativa e funzionale, le aree o gli aggregati professionali su cui far convergere i primi interventi, tenendo conto del vincolo delle risorse.
Una volta defmita l'entità degli interventi e le aree funzionali o professionali a cui fare riferimento, si procederà alla progettazione degli interventi formativi
In questa fase verranno concretamente realizzati gli interventi formativi, Sarà opportuno definire non solo "cosa" fare ma anche "come", nel senso che andranno studiate le modalità più opportune per una struttura come l'Università. Una attenzione particolare, vista la logica ricorrente degli interventi e l'ambiente in cui questi si realizzeranno, verrà dedicata a valutare l'opportunità di realizzare interventi con l'utilizzo di tecnologie evolute (F AD, internet, ecc) inizialmente perlomeno per alcune aree professionali di livello medio-alto,
Una volta effettuati i primi interventi formativi sarà necessario monito rare tutte le fasi del processo per verificarne l'efficacia e, se del caso, per suggerire modifiche ed integrazioni. Una volta completato questo processo con successo saranno disponibili le metodologie, gli strumenti e, in parte, le strutture per realizzare un sistema di formazione continua correttamente impostato e innovativo nel panorama del nostro paese a questo punto sarà possibile cominciare ad attivare il sistema di formazione continua dell'Università "Tor Vergata" con l'obbiettivo di portarlo a regime in tempi brevi.
Nel corso di tutte le fasi sarà nostra cura costante predisporre documentazione e occasioni ( conferenze stampa, pubblicazioni, seminari ecc) per pubblicizzare e diffondere i risultati del lavoro intrapreso dall'Università.
Una analisi di dettaglio dei tempi necessari per la realizzazione di tutte le fasi previste sarà possibile solo dopo aver avuto informazioni precise sulle risorse umane e fmanziarie che verranno messe a disposizione.
Una valutazione di massima, con un buon grado di attendibilità, può essere la seguente:
Le risorse impegnate per la Fase A e per una quota della Fase F- per una durata di mesi sei -e relativi costi possono così essere sinteticamente rappresentati :
1 ricercatore responsabile (part-time) 50% 6 mesi 12.678.000
1 ricercatore (part-time) 50% 6 mesi 12.678.000
1 addetta segreteria (part-time) 50% 6 mesi 10.122.000
A questo personale si aggiungerà :
1 consulente con competenze di tipo statistico-informatico per mesi 6 per 4,8 mln; 28.800.000 .
1 ricercatore junior per seguire le fasi di campo per mesi 6 per 3,5 mln 21.000.000
Ulteriori costi riguardano :
Il costo che è prevedibile preventivare per la seconda annualità -relativa alle Fasi B,C,.D, e parte della F è preventivabile in circa 250 milioni. Tale cifra peraltro potrà subire variazioni sia in funzione delle scelte effettuate dall'amministrazione, sia delle risorse interne all'Università che saranno concretamente coinvolte nella progettazione e nella realizzazione degli interventi formativi. La Fase E, che riguarda la verifica fmale e la messa a regime del sistema, e la parte relativa della Fase F prevista per la terza annualità prevede un costo di circa 200 milioni. Ma anche in questo caso vale l'avvertenza già fatta in precedenza: l'entità delle risorse necessarie potrà variare -anche in modo significativo .: in funzione della qualità e della quantità di risorse interne all'Università utilizzate.